“Con toda probabilidad, una de las última tareas del año que desarrolla un Departamento de Expansión, o de Desarrollo, o de Franquicias, que se precie, es analizar el número de unidades operativas abiertas durante el ejercicio que concluye, ver si coincide con la cifra estipulada en las previsiones anteriores, analizar el posible desvío, sea al alza o la baja –y naturalmente los motivos del fallo: mi abuelo, que era muy sabio, decía que el que falla al planificar es que está planificando fallar…– y determinar de ese modo cuántas franquicias va a ser posible poner en marcha el año entrante de un modo realista. Y escribo “que va a ser posible” inaugurar, y no “que se quieran abrir”, ya que son dos cosas bien distintas”.
Así que ya tenemos los tres métodos de calcular eso que les piden a los responsables de Expansión, o de Desarrollo, o de Franquicias, los periodistas de las revistas especializadas, por un lado –como si las bondades y la fiabilidad de una franquicia pudieran medirse por lo mucho que crece y no por lo satisfecha que está su red con los resultados obtenidos–, y sus propios directores generales, por otro. Esto es: la planificación seria, cimentada en un análisis de las circunstancias pasadas y presentes; la basada en la fórmula “cuento de la lechera”, es decir, “como con los cánones que me van a pagar los franquiciados resultantes de la multitud de contactos que he hecho en tal o cual feria voy a poder…”; y finalmente la fundada en el sistema “dedo ensalivado al viento”, practicada por no pocas enseñas que ni tienen idea de la complejidad de seleccionar a los franquiciados idóneos de entre los candidatos interesados, ni saben si van a presentarse las oportunidades inmobiliarias necesarias para que las aperturas de hoy no se conviertan en los fracasos estrepitosos de pasado mañana. No tiene ni idea, pero como la competencia dice que tantas, nosotros no vamos a ser menos…
Dejemos a un lado los dos últimos métodos, por su escasa profesionalidad y porque no valen más que para hacer el ridículo, sino a corto plazo sí a la larga, y centrémonos en la forma correcta de hacer las cosas.
Para determinar las unidades operativas que se pueden poner en marcha durante un ejercicio es preciso empezar por analizar con detenimiento cierto número de factores, como son la capacidad de producción de nuestras fabricas y de las de nuestros proveedores referenciados, la logística a la hora de llevar el producto al punto de venta, el capital necesario para los sucesivos incrementos que van a tener los dos aspectos anteriores a medida que vayan entrando nuevos miembros en la red, y cómo se va a financiar éste, el número de establecimientos ya abiertos y las zonas de exclusividad que quedan libres, el equipo humano para el apoyo diario al franquiciado, para la formación inicial, para la animación y control de la cadena, etcétera. Que no se me solivianten los enterados: todo esto es valido tanto para franquicias de producto como para aquellas otras de servicios, si bien en este caso hay que prestar mas atención al equipo humano.
Y esto, en cuanto al número de unidades operativas franquiciadas que pueden abrirse; para determinar las que se quieren abrir basta tan sólo con analizar el deseo y la ambición de franquiciador. Como es obvio, si el número de las que se pueden abrir es mayor que las que se quieren abrir estaremos ante un buen franquiciador, ante una central seria que conoce su negocio, que tiene claro su nivel de crecimiento en función de sus posibilidades y que presta especial atención al servicio a sus franquiciados.
Pero si nos encontramos ante un franquiciador que quiere abrir mas tiendas de las que realmente puede, estaremos ante una central que busca lucrarse a base de cobrar cánones de adhesión y que no presta atención ni al aprovisionamiento ni al servicio a sus franquiciados. ¿Qué suele ocurrir en estos casos? Pues lo que vemos en la realidad, desgraciadamente en más casos de los que quisiéramos: que estos establecimientos están desabastecidos de productos, que la formación ha sido precaria y que no existe un seguimiento y apoyo continuo, por lo que el franquiciado echa pestes y no para de su enseña. Al final, esto provoca el cierre de los mismos. En definitiva, nos encontramos ante un mal franquiciador.
Por desgracia, a primeros de año existe una tendencia en el sector a no prestar la atención debida a este detalle. Es habitual observar como numerosas cadenas de franquicia publicitan a bombo y platillo que el número de aperturas previstas para el año es de “tropecientasmil”, cuando luego resulta que no abren ni una décima parte. Es más: si sumásemos las unidades operativas que han prometido abrir durante un lustro algunas franquicias españolas conocidas por todos -de esas que se llevan premios en las ferias- tendrían… ¡más establecimientos que McDonald’s en todo el mundo!
es verdad que hay muchisimos franquiciados que echan pestes de sus marcas. que si no les sirven a tiempo, que si no les hacen un seguimiento para ver como van, que si solo se pasan a fin de mes a cobrar
¿Lo que esta proponiend0 es que se hagan bien las cosas? Pues vaya novedad. si lo hicieramos bien seríamos Suiza, y no se dejaría pulular por ahi elementos como los que tenemos en la franquicia española. Y usted ya me entiende.
Y mucha comisión por apertura que se pretende cobrar cuando se hacen las previsiones.
No tendría por qué ser así. Uno no ‘vende’ franquicias, sino que ‘las concede’. Es decir, no puedes hacer formar parte de tus presupuestos lo que consigas de cánones, cuando no sabes cuántas personas van a llamar a tu puerta, y de esos cuántos se van a convertir finalmente en franquiciados.